在找到赛道和标杆的基础上，选对人、搭建一个好的团队，是创业成功的基础。如何在面试中识别对的人？有空缺时，是内部提拔还是外部空降？选人如果不能完美，最重要的考量维度是哪一条？早期元老跟不上公司发展了怎么做？
3月28日下午，全球创业领袖项目携手高榕资本举办的全球创业领袖项目之创业企业管理在线沙龙《修炼内功：创业领袖实战场》第1期，跟谁学联合创始人吕伟胜，基于在跟谁学和新东方超过17年的组织管理实战经验，与200位全球创业领袖项目学员与高榕资本投资企业代表，在线分享了识人用人的一手思考。
吕伟胜2015年加入跟谁学并担任联合创始人，负责创建和管理跟谁学全国分公司，创建与运营了跟谁学成蹊商学院，并负责跟谁学及高途课堂全平台的整体教学工作。曾扎根新东方12年，任集团助理副总裁。
吕伟胜分享了团队管理16字箴言——选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好；并结合创业者在识人用人上的10个痛点问题，分享了通透务实的思考与方法论。在此我们将实录精编分享出来，以期为更多创业者提供识人用人上的启发。
以下为吕伟胜的分享实录精编：
我的职业生涯主要有两段。第一段在新东方，从老师做起，后来成为职业经理人，离开新东方前负责新东方东南大区（包括浙江、福建、江西三个省）的业务，管过4000多名员工。在新东方12年的生涯中，有10多年的时间被派到外地。
2015年，我加入跟谁学参与联合创业。跟谁学是一家在线教育公司，非常清晰地聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务。去年6月跟谁学在美国纽交所上市，目前是全世界市值最高的在线教育公司。
一、创业成功三大关键要素：赛道，标杆，团队
我认为创业成功有三个关键要素——赛道，标杆，团队。
首先，一个好的赛道，要有大市场、新场景和标杆。
第二，所谓标杆，需要找榜样、狠聚焦、微创新。其中我特别想强调的一点是——聚焦的力量是非常非常强大的。我们经常见到一些创业者，一个业务不赚钱，又去做别的业务；他们没想明白的是，任何业务之间都是独立的，一个家庭养一个孩子都还养得面黄肌瘦，不可能多养几个孩子就养得白白胖胖，除非根本条件发生变化。再大的企业分散很危险，再小的公司聚焦可称王。但是非常遗憾的是，大量的人都在犯不聚焦的错误。为什么我们有这么深刻的感受？因为跟谁学在创业初期就犯了不聚焦的错误，在没有验证盈利模式的时候就开始横向和纵向扩张，几个事业部大多没有做得太好。直到我们把其他业务砍掉、聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务，短短2年时间就把公司做上市。
第三个要素是团队，要选对人、高目标和强执行。说白了在赛道已经确定、标杆已经找到的情况下，选准人、用对人、把团队搭建好，就成功了一大半。
二、团队管理16字箴言
首先问大家一个问题，你们认为招聘更重要还是培训更重要？
没错，招聘永远比培训更重要。你招进来是一棵树种，终有一天能长成参天大树；如果招进来是一棵草种的话，永远都不可能长大。选错了人，怎么培训都没有用。
这里跟大家分享一下，这么多年来我在新东方、跟谁学学到的最重要的团队管理16字箴言——选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。
这16个字真的是太经典了，一个字都不要忘记，而且顺序不能错。
选人要准，首先是怎么样选对人，选对了人事业就成功了一大半。
用人要狠和管人要严，我们结合起来看。我问大家一个问题，从长久来说，员工是喜欢严格的领导，还是喜欢宽松的领导？一种领导非常严格，员工在面前战战兢兢、如履薄冰，拼命工作，但是几年以后工资翻了好几倍，被别的公司挖走，或者自己创业成功；另一种领导就是你好我好大家好，大家一团和气，员工犯了错误也不批评、业绩不好也不开除。
我认为，员工当时可能喜欢宽松的领导，但过后喜欢严格的领导。我希望自己是这样的领导者：员工跟我在一起工作的时候很害怕，每天拼命努力才能达到我的要求；但是几年后他们离开我、到其他公司工作的时候，会回想起来跟着老吕的几年是成长最快的。我觉得这是我的成功和荣耀。
最后是待人要好。如果前面三者做好了，待人要好其实是相对好做的。
三、识人用人10个关键问题
第一个问题：一个重要的管理岗位出现空缺，终于找到一个人选，能力经验都符合，但是不能加班，你要不要？
有人说要，有人说不要。事实上大部分的人可能是没得选的，“我招来一个人就不错了，根本招不到人”。但如果要了这个人，你的团队就毁了。
无数人都会说，凭什么他可以不加班，我就要加班？久而久之，公司一定会变得氛围败坏。本来很好的一个大家拼命努力奋斗的氛围，就会完全坏掉，这是一件非常危险的事。除非能够通过团队氛围的带动，以及个人魅力的影响，把他带动和影响成愿意一起从早到晚、没日没夜拼命干的人。
那么创业过程中应该如何识别对的人呢？找同事、找创业伙伴，应该是找一个互补的人、还是相似的人呢？本质上，找创业伙伴和找对象道理是一样的，要记住一点——应该找一个能力经验互补，但是价值观要相似的人。
三观不同，一生尽毁。找一个三观不一样的合作伙伴真是太痛苦了。你认为创业就应该拼命努力奋斗，应该全力以赴；他认为我们应该关注工作和生活的平衡，否则不能长久，安安稳稳不好吗？价值观不一样，没法在一块工作。
但是，工作能力和经验是应该互补的。如果你是市场运营出身，你得找一个懂产品技术的人做合伙人；不能又找一个搞市场的，核心管理团队没人懂产品。
所以招不招一个不能加班的人，本质上是价值观的问题。不招这样的人招聘肯定很痛苦，大量的人进不来，跟谁学就是这样的。每次我们招聘的时候都会把丑话说到前面，基本上只要一说工作时间，一大半人就不来了。但正因为这样，招进来的人都是价值观相似的人，所以公司能够发展得很快，大家的劲往一处使。
甚至重要岗位的员工，我们首先就会问：你住哪？如果住得远的话，你愿意搬到公司附近住吗？跟谁学有很多员工已经结婚了，但真的为了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能认为这样是反人性的。价值观没有对与错，没有好与坏，就看你怎么选。
第二个问题：如何选择合伙人？
夫妻、亲戚、同学、同事、朋友推荐、外部招聘...如果选合伙人，你会从这些人中优先选谁？
如果是特别重要的岗位，尤其是合伙人这样搭班子的团队成员，我强烈不推荐找不认识的人。和以前不认识的人合伙创业，坦率来说成功概率非常非常低；如果真的找这样的人一起创业，头三年能把团队磨顺、大家互相信任就很不错了，基本上头三年啥都做不了。不管对方是重要朋友还是投资人推荐的，哪怕口碑非常好，成功概率也是很低的。
最靠谱的创业，是跟同学和同事。其中第一优先级是同事，因为你和对方在工作场合里共事过，你知道他在工作中是一个什么样的人。同学也很好，大学四年或者高中三年你跟对方在一起，互相知根知底，但是不如同事好，因为你并不知道他在工作中的表现怎么样。
如果是外部招聘的人，建议先从普通员工或者中层骨干做起，经过了解再慢慢提拔为合伙人或者高层。
第三个问题：有空缺时，内部提拔还是外部空降？
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说过，他用的人1/3成功、1/3失败、1/3待检验，即便杰克·韦尔奇这么厉害的人，用人也只有1/3的成功概率。所以我想跟大家讲的是，要考虑什么样的情况下用内部，什么样的情况下用外部的人。
有三种情况下可以用外部空降的人。第一，你要招的岗位内部没有人懂，可以从外面招一个懂的人。
第二，空降高管适合做得罪人的事。比如当年阿里巴巴请了关明生，当时他做的事是典型“阶段性领导者”做的。他进阿里巴巴第一件事就是大裁员，当时阿里巴巴拿了融资全球扩张，烧钱率极高，关明生坐着飞机到全世界各地开人。当时关明生做得非常成功，第一裁员很果断干脆，第二是裁员之后需要给剩下的人做心理建设，着手梳理了阿里巴巴的价值观，提出了六脉神剑（当时叫独孤九剑）。
第三种情况是，如果团队成长太快、时间太短，没有形成领导梯队，提拔不出来人，但是需要大量人才，就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年时间员工就扩张到几万人，很难从内部提拔出管理者，因为总需要3、5年的时间才能把一个人从基层提拔到中高层，那么这时候通过外部招聘空降高管是正常的。但是也不推荐核心业务全都用外部引进的人才，最好和内部提拔相结合。
除了上述几种情况，如果内部有孵化人才的土壤，有了领导梯队，那么优先考虑内部提拔。当组织规模大了以后，比如达到3、400人以上，强烈建议创始人对基层和中层人才进行盘点，可以通过专业化的工具，通过开会、培训、报告、总裁见面会等等方式去盘点。
《法尔科尼管理方法》里有一个关于空降高管的案例。书中说到，“我认识一位杰出的销售总监，他为一家巴西公司工作，这位总监不仅是公认的优秀领导者，还是一位真正的销售冠军，深受团队爱戴，在公司也备受尊敬。他接到公司竞争对手的邀请，跳槽到了另一家公司，他期待能够像在之前的公司一样获得成功。然而他所期待的事并没有发生，一年以后他就离职了，没有完成自己的任务。”
原因是什么？“他忽视了一个基本的概念，领导力是经过数年培养而成的。他需要设计可靠的流程，还需要培养杰出的、训练有素并且乐于工作的员工。当这位销售总监在新公司开始自己的事业时，他没有遇到一位像前一家公司一样的团队，并且仅仅一年的时间也不够组建一个这样的团队，他失败了。先前的公司中构建了领导力体系，而新的岗位并不具备这样的环境。”
这是一个很值得我们参考和学习的案例。大家知道空降高管，他接手的团队有两种可能性，一种是接手了一个好盘子，另一种是接手了一个烂摊子。这里我想强调的是，你是招一个人来管理好盘子，还是接手烂摊子，所需要的人的能力素质模型是截然不同的。
有人就适合整烂摊子，也就是我们说的“重病需要猛药”。这样的人工作风格、工作投入度和拼命程度，都会更猛，往往具有更加鲜明的个性和特色，来了之后大刀阔斧地改革。而有些人就只适合接好盘子。
第四个问题：如何在面试中识别对的人？
面试的时候，说实话很多人很聪明，很多“面霸”真的是口才也好、情商又高，这样的人你怎么识别呢？我给大家一个非常重要的建议：不要听他说什么，要看他做什么。
或许有人会在面试中作假，但作假一般是针对他的业绩或数据，具体怎么做的、怎么想的很难作假。
比如有人说我连续多个季度是销冠，你可以问：能不能讲讲是怎么做到的？如果根本说不出来，或者说出来的无法打动你，那就说明这个人不行，要么业绩是假的，要么就是没有经过很好的反思，只不过是靠运气，没有反思能力、总结能力和学习能力。
如果有人说我接手团队的时候，面临12345这些困难，老板定下123个目标，我们分析达成目标面临怎样的环境，需要作出哪些改变，进而采取了若干步骤，过程中又遇到了哪些困难，如何带领团队一起付出、最后完成了任务。
如果他讲得非常有逻辑，并且很打动你，那说明他不仅真的做到了，而且有反思、进步和学习能力。同时，你再去通过背景调查了解这个人，问他的直接领导，问他的工作伙伴，了解他的价值观、业绩、薪酬状况、离职原因、有没有什么样的问题和缺点等等，这些都是很关键的。
事实上，大部分人并不愿意为自己的价值观撒谎，比如他不喜欢加班，他认为工作生活应该平衡，那你问他在上一家公司的工作时间大概是什么样的，很少会有人明明不加班非说自己每天晚上10点、11点才走，因为他不认为加班是对的。
在识人上，古人有很多智慧可以供我们去参考。比如《庄子·列御寇》中的“九观”，讲到了九种观察和发现人的方法。
“九观”分别是：远使之以观其忠，近使之以观以其敬，烦使之以观其能，卒然问焉以观其知，急与之期以观其信，委之以财以观其仁，告之以危以观其节，醉之以酒以观其则，杂之以处以观其色。
识别一个人，可以把他放在九种不同的环境中，看对方是怎么做的。
比如，远使之而观其忠，就是把一个人派到很远的地方去执行一个看起来微不足道的任务，看他能否非常认真地去执行任务，或者是故意冷落疏远一个很有能力的人，看他是牢骚满腹，还是依旧能够把手头工作做好；近使之而观其敬，意思是故意跟一个人很近，比如说跟他一块吃饭、喝酒，一起出差、住一个房间，看他是否仍然能与上级保持适当的距离；烦使之以观其能，故意给一个人很多的任务，看他能不能很好地处理；急与之期以观其信，就是突然给人一个很紧急的邀约，看他是立刻放下手中的事来赴你的约，还是说他能够坚持自己的原则和信用；告之以危以观其节，故意跟一个人讲我们现在所面临的危难，看他是立刻惊慌失措，想要放弃、退出，还是能够跟我们一起坚持走完全程；最后一个是醉之以酒以观其色，就是故意灌醉一个人看他酒后的表现。
所以光看一个人面试中说什么是不管用的。我建议大家面试一定要多问，要问很多很多的问题；而且不仅要问其然，还要问其所以然。我面一个比较靠谱的人，如果我对他有意向，这个人我至少一轮会面2个小时，可能我会面2-4轮，而且一定会做背调。
第五个问题：怎么识别短期机会主义者？
还是那句话，不听他说什么，看他做什么。过去的工作履历非常重要。
如果一个人过去不停换工作，比如5年换了4份工作都不行，要不然是自己有问题，要不然是运气差。为什么受伤的总是他？还有这很可能是一位短期机会主义者。
如果一个人上一个工作干了10年，或者毕业之后只干过一份工作、干了5年，到你这里是第二份工作，那么这个人就不太会是一个短期机会主义者。或者即便有利益考虑，但他并不是不愿意为了目标而长期奋斗。
第六个问题：选人，如果不能完美，最重要的是哪一条？比如学历、形象、性别、年龄、经验、管理、业绩、能力、情商、要性，这么多标准，你会选哪一个？
有人说是学习能力，有人说品格，有人说是管理。我们先来看一个选择题，如果你的公司要选一位人力资源总监，有两个候选人，你选哪一位？
A：女，38岁，大专学历，已婚有一子，在大公司做过人力资源，经验丰富，月薪要求2万；B：男，27岁，本科学历，未婚，做过大公司人力资源专员、小公司人力资源经理，月薪要求1.5万。
我不敢说B一定合适，但我肯定不选A。A的确经验丰富，年龄比较成熟，但是一位38岁的人月薪要求才2万，而且大专学历、一直没有专升本，说明学习能力和意愿度都是很低的，并且已婚有一子，那么工作投入度可能不一定特别好。
而B在大公司做过人力资源专员、在小公司做过经理，有相关的经验，年轻、可能有冲劲。
跟谁学选人基本上只选两种，第一类年龄稍微大一点，但是真的能力很强，同时工作投入度非常高；要不然就是很年轻，宁可是应届毕业生，但是足够有狼性、有冲劲。现在跟谁学很多员工是95后、96后，也有很多92后、93后的经理层。除非是顶尖高管、年龄会稍微大一点，我们最喜欢用的就是大学毕业2-3年，只做过一份工作的人。
那么，如果选人不能完美，最重要的标准是什么？
当年，曹操和刘备青梅煮酒论英雄，曹操问刘备，“玄德久历四方,必知当世英雄。请试指言之。”刘备答曰：“河北袁绍，四世三公，门多故吏，帐下猛将如云，谋士如雨，堪为英雄也。”
曹操怎么评价袁绍呢？曹操说，“绍，色厉而胆薄，好谋而武断，做大事而惜身，而见小利而忘命，非英雄也。”意思是袁绍这个人表面看很厉害，其实胆子很小；表面上看很有谋略，其实非常不善于做决断；做大事的时候舍不得拼命，见到一些小利益拼命往里面钻。
我认为，这么多选人的维度，只选一样，最重要的是“要性”。所谓“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一个人愿不愿意拼命，愿不愿意为了一件大事去打拼；还是他明明要干一件大事、要创业，仍然天天讲工作和生活的平衡。我们创业者没有资格讲工作和生活的平衡，谁让你要创业呢？
一个人只要有“要性”，就对自己有要求，不能容忍自己敷衍了事，不能容忍自己交的活不漂亮，哪怕没有人考核他，没有人要求他，仍然要把事做得尽善尽美。
例如我曾经做过教务工作，需要排班、排课程、排教室、排老师。这是一个常规的工作，但是我要去看每个班人数的变化，人数多的班我甚至要打通一堵墙，要把教室合并，让班更大、利润更高；而人数少的班，我要关停或者合并，以便不浪费太多的师资和成本。没有任何人要求让我干这样的事，为什么我愿意干呢？我对自己有要求，我有“要性”，我愿意自己的活漂亮。
不同的人在面对同样一个困境的时候，脑回路完全不一样。有人想的是，我要想尽一切办法完成；有的想的是这个目标就是完不成，是定目标的人有问题。
所以有工作能力但是没有“要性”有什么用呢？表面一看学历很高、能力很强，但是不愿意打拼，什么用都没有，你带不起来的。只要有“要性”，只要愿意去拼、去投入，哪怕能力和经验欠缺一些也没有关系，可以学习。
比如你组建一个销售团队，要看从leader到员工有没有足够的“要性”，面对目标敢不敢承诺，而且承诺之后绝对不妥协。“没有我卖不掉的产品”，销售人员是需要这种气势和信念的。有了这种信念，你会发现这个人的精气神是不一样的。大家到跟谁学公司看看，个个都跟狼一样“嗷嗷叫”，到公司一看员工的士气都不一样。
在教育行业，有一个选人的能力素质模型是PSD模型，PSD就是Poor、Smart、Strong desire to become rich，也就是出身贫寒、头脑聪明，而又野心勃勃想要改变命运的年轻人。我来自一个城市普通知识分子家庭，我们家也不Poor，我觉得自己也不够聪明，但是我也希望改变命运，我也有“要性”。
第七个问题：刺头能用吗？
有人说刺头可能能力强，很多能力强的人都有脾气、有个性。我想跟大家讲的是，刺头不一定能力一定强，可能就是一个“杠精”；而且有能力的人也不一定是刺头。
确实有不少有能力的人，以自己有脾气、是个刺头为荣。“有能力的人都有脾气，我脾气大怎么了？”刺头的确可以用，但是要有使用的技巧。创始人要和这样的员工讲道理。
我问大家一个问题，有四类人：有本事有脾气，有本事没脾气，没本事有脾气，没本事没脾气。谁是一等人？谁是最差的人？
最差的是没本事有脾气，在外面得不到尊重、回家拿家人撒气这样的人。那么有本事有脾气和有本事没脾气，谁是真正的一等人？
真真正正的一等人其实是有本事没脾气的。这样的人往往是堪大用的，他们常见于大企业甚至是国家领袖。
比如唐太宗李世民，是一个本事特别大的人，能于万马军中取上将首级，毕其功于一役，把窦建德和王世充都干掉。但这么厉害的人在魏徵面前完全没脾气。
魏徵是个诤臣，有一次魏徵来找唐太宗说事，结果看唐太宗在那玩越南国进贡的俩鸟。魏徵劈头盖脸就一通骂，骂完之后终于走了，唐太宗赶紧舒一口气，把鸟又拿出来玩。结果突然间魏徵又回来了，光顾着骂唐太宗忘了说事，唐太宗吓得赶紧把鸟藏在袖子里，结果魏徵口沫横飞说了半天，把鸟拿出来一看已经闷死了。
刘邦当年也是在楚汉相争焦灼之时，韩信提出要求刘邦封他为假齐王。刘邦当时很生气，当着使臣的面就要发飙。手下谋臣踩了他一脚，刘邦立马就意识到，这个时候我可不能发飙，立马就换了一副笑脸，当时就写诏书封韩信为齐王。韩信一看刘邦还是重视我，于是从齐国带了兵南下支持刘邦，最后帮刘邦打了天下。如果当年刘邦没有忍这一时，最后天下是谁的还不知道。
所以真正一流的人才都是有本事没脾气的。创始人要跟下属讲一讲，有本事有脾气都是“二等人才”。包括创始人也要控制自己的情绪，情绪控制能力真的很重要。一个成熟的人，一个有能力的人，一定是一个真正懂得情绪控制的高手。
第八个问题：连续创业者能成功吗？
有人比较喜欢连续创业者；也有人认为连续创业者不能投，做三五个事儿都没成，新的事肯定也成不了。
我认为，连续创业者有优势也有劣势。但我的建议是，如果你是一个连续创业者，一定要注意一点，团队不能散。
比如马云在做成阿里巴巴之前，是位连续创业者，连续做了三四个事都没成；王兴在做成美团之前也是一个连续创业者。但是这两个人的特点就是团队都没有散，甭管干啥事，甭管能不能赚到钱，甭管有多艰苦，团队核心成员一直跟着他。这难能可贵，说明这个人有大将风范，能聚集人才。
所以连续创业者并不可怕；可怕的是每次一创业，身边的人全散了。创业能不能成功，取决于有没有真正好的追随者，真正优秀的人愿意跟着你。那么怎么样拥有长期的追随者？
今天这个时代，单纯靠钱、单纯靠情，让一个人一直跟着你，其实是很难的。甚至是当你有创业想法的时候，对方现在的工作也很不错，都不需要你跟他谈钱、谈职位，一句话立马出来跟你干。这太牛了，这个人牛你也牛。
怎么样有这样的人呢？还是要真真正正在别人困难的时候给他帮助。中国古代的皇帝中有一个人在这方面做得很厉害，就是雍正。在皇子争皇位的时候，都会用别人推荐的人；只有雍正一个人，用的全都是自己在全国各地游历办差时帮过的穷苦人。
帮助他人不是说我们就是机会主义者、趁人之危，而是要在真正需要我的时候，我真的愿意帮助。我帮在先，你愿意跟随我、我很高兴；你不跟我是你的本分，没有任何埋怨。大家有这样的机会，真的要好好帮助别人。
第九个问题：你相信怀才不遇的人吗？
你们用人时有没有碰到过怀才不遇的人？
在今天这个时代，我不太相信还有怀才不遇的人。如果你看到一个人年龄很大，特别能说，在你面前痛诉革命家史，心想“这个人太棒了，但是居然没做成什么事，一直没有碰到好的机会。是金子总是发光的，我这就是你发光的地方，来我这吧”。
我只能说你太天真了，不要相信这样的人。今天怀才不遇大概率是他没本事，他不会选择，缺乏判断力，或者心态不好，整天抱怨。
所以跟谁学的用人观是要么选用年龄大、但是真有能力的人；要么是哪怕经验欠缺一点，但是很有狼性的人，团队一定特别好带。今天我们要大胆选用年轻人。
第十个问题：早期元老跟不上公司发展了，想干掉，怎么做？
创业初期我们往往只能用“经济适用男”，但是随着组织和业务的发展，慢慢很多人无法适应公司发展的需求，需要腾出更好的位置来提拔新人，或者引进新的高管，早期元老怎么办？
这个问题确实很棘手。我们说赵匡胤杯酒释兵权，有人说很残酷，其实他已经做得很好了，没杀一个功臣成功解决了领导层的换代问题，其实是难能可贵的。
怎么办呢？有两个方法，第一，杯酒释兵权，给予足够好的利益，亲自出面谈。第二，引进外部空降的高管或者咨询公司，来帮你实现。当然难度都很大，需要大家在工作中慢慢体会。
四、作为一把手，你花了多少时间招聘？
上述10个问题，和大家讲了有关识人用人的核心方法。大家可能会问一个问题，为什么优秀的人才会来我们公司呢？创业公司资源和预算少，根本请不来厉害的人；或者人力资源部门会觉得，CEO的要求太高了，根本招不到符合标准的人。
那么我就要问：你花了多少时间去招聘？
创业团队的领导者要记住，要将80%的精力放在招聘上。如果你的赛道选准了，标杆也定了，招到对的人来做事，就几乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素，没有之一。作为一把手、作为核心高层，你竟然说没时间招聘，竟然把招聘都假手于人力资源团队或者部门总监，是不对的。
跟谁学投入大班课业务之后，除了招聘外部名师之外，还需要培养自己的老师。我们觉得必须招聘北大、清华毕业的人来培养，因为教育行业很注重学历，家长在给孩子报名的时候对老师不了解，只有通过学历来证明。
当时负责师资招聘的伙伴说，怎么可能呢？北大、清华毕业的人怎么可能来我们这呢？当时我说，那我亲自去找。我花了整整半年时间，终于找到一个有北大清华招聘渠道和经验的优秀人才。接下来我要做的事情就是支持他的工作。
过了一年以后，公司的老师是什么水平？招进来45位毕业于北大、清华的顶尖老师，可以很自信地说，在全中国所有教育机构当中，跟谁学是这个招聘季招到毕业于北大清华的老师数量最多、质量最好的公司之一。
招人很难，就看你愿不愿意花时间和精力去做这件事情，有没有好的方法去做这件事情。
组建了团队，怎么培养成我想要的样子？怎么提高执行力？怎么带领团队打赢胜仗？
其中第一重要的就是要设定高目标。将军的职责，不是让士兵喜欢他；而是让士兵打赢胜仗，活着回家，封妻荫子，加官晋爵，这是一个将军的使命。只有定高目标，员工才能不断挑战自己，才敢让自己做更大的事情，做以前想不到的事情、不敢想的事情。打赢胜仗是最好的团建，比你发什么福利重要得多。
最后给大家分享一下我创业的感悟，最重要的是要面对目标做决策。很多人都是因为有困难，就修正、调低、甚至放弃了目标。但凡要做大事，一定会碰到很多困难。成功者和普通人之间的区别是，成功者面对困难会想尽办法克服困难，完成目标；而普通人碰到困难轻易就放弃了。
作为创业者，作为一把手，最重要的是坚定的目标与信念，始终要面对目标做决策。
分享结束之前给大家分享两段我特别喜欢的话。一段话是西奥多·罗斯福讲的，“荣耀属于那些曾亲身置身战场的勇者，他们灰头土脸、血污满溅却依旧在奋勇搏杀，他们历经坎坷、一错再错却仍然没放弃努力，他们满怀热忱，全力以赴，最终迎接他们的可能是辉煌的战果，也可能是糟糕的落败，但是至少他们曾骄傲地放手一博。”
还有一段是我自己写的，一个管理者的伟大，并不在于成功了之后有多辉煌，而在于面对困难时的百折不回，等待机会时的耐心隐忍，身处低谷时的绝地反击，和受到诱惑时的不改初心。谢谢各位！
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